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“核心員工節后要離職,老板很生氣!”

   來源:智聯招聘HR公會(ID:clubhr)


   這幾天,企業紛紛開工,在歡喜熱鬧的氛圍中開啟新一年的奮斗之旅。這個時候,也有企業的HR很鬧心,公司核心員工提出離職,老板很生氣,業務部門領導很緊張,都把眼睛盯著HR,能不鬧心嗎?

 

   核心員工離職,對公司業務的影響顯而易見。企業管理從來都是系統性的工作,需要系統性思維,核心員工的離開,從經營管理、組織氛圍、部門領導、人力資源管理、員工本人而言都有需要探究的因素。

 

   從HR角度來說,有個“三失職”的判斷。如果對核心員工離職,事前沒有覺察,當員工提出才知道,是一失職;

 

   如果員工提出離職時,還覺得不解,想不明白離職原因,是二失職;

 

   如果員工提出離職后,倉促應付而無后手,如無人才儲備等,是三失職。下面我們就談談面對核心員工離職,HR同仁們可以做什么。

 


1剖 析

   核心員工不同于一般員工,在企業資源、制度和福利待遇方面的傾斜也是明顯的。從馬斯洛的層次需求理論而言,核心員工在需求的層次上同一般員工也是有區別,更側重尊重需求、成就需求、價值實現需求。筆者認為,核心員工的保留應優先采取防范措施,防患于未然,一旦其提出離職再采取措施,已經是晚了。

   核心員工提出離職,通常原因有幾點:

   一是激勵強度不夠。

   HR在激勵舉措上需要檢核,對核心員工是否具備針對性、有效性。針對性是指面向核心員工群體制定的,有效性是指激勵的力度讓核心員工感覺到滿意。有些企業對核心員工進行股權激勵,內部申購股票,這些舉措都向員工表明,企業重視大家,也希望大家能與企業共同發展,就具有很強的針對性。

 

   在激勵措施方面進行創新,也是增強有效性的一個可行方式。有企業邀請優秀員工的家人一起參加公司年度表彰大會,或者公司高層到優秀員工家里走訪,感謝家人對工作的支持,都取得了不錯的反響。

   二是上下級關系出現問題。

   則匯總情況多數出現在新領導走馬上任時。不同領導的風格有別,對員工的態度有別,這時核心員工面臨工作方式和心態的自我調整。平時被抬舉慣了,這個過程會更覺得不舒服,產生離開的想法就是個概率問題了。這個過程中,HR 協助核心員工度過這個風暴期,多交流溝通,多鼓勵支持,是很有必要的。

   三是競爭對手挖墻腳。

   有HR同行曾吐槽,競爭對手為獲得技術優勢,開出了2-3倍的薪水挖自己公司辛辛苦苦培養出的技術骨干,一時讓公司陷入了極大的動蕩中。筆者認為,平時做好核心員工的關系維護,從法律層面、制度層面、情感層面做好扎實的工作,外面的風再大,HR的心也是穩穩的。

   2預 警


   對核心員工需要有足夠的關注,所謂一個頂仨說的就是他們。通過核心員工識別程序后,HR需要多和他們交流摸底,通過閑聊、觀察、部門員工反饋、所屬領導評價等,全方位獲得其動態信息,敏銳的發現異常進行預警。

   曾有同行分享這樣一個案例,他從出勤記錄上,發現了某位核心員工近期的異常,這位員工的出勤多數都是上班前半小時打卡,最近一周卻都是踩著點打卡。于是同行和這位核心員工溝通了下,發現近期和領導因工作沖突鬧得很不愉快,積極性受挫。知道原因后,HR同行進行了調節疏導,及時解決了問題。

   員工的衣著形象、言行舉止、工作投入度、參與部門活動的積極程度這幾個方面的變化,往往可能是預兆,有心的HR還是要多探究。同時,外部的行業圈子、獵頭機構的信息反饋,也是我們獲得員工信息的有效方式。

   曾有位骨干員工一直表現良好,業績也挺好,但有獵頭朋友暗地告訴公司HR,這位員工最近在積極看機會。HR得知此消息后,細細分析了下原因,很可能是定的年度業績指標過高壓得這位骨干萌生了去意,就同業務領導進行溝通,從資源、人手上進行了支援,讓骨干員工重新點燃了信心。

   對核心員工動態預警,強調一點不可操作過度,整的風聲鶴唳草木皆兵就適得其反了。

 

   3備 選

   人才在哪里?不在自己企業里,就在別人家的企業里。

   作為關鍵崗位、核心崗位的人選,HR心里需要有底牌,在企業內部,哪些人是可以備用的,哪些人需要培養?在同行業或業務鏈上下游企業中,哪些人才是可以鎖定的目標人選,通過何種方式可以建立關系或吸引?

   核心員工的管理本質上是對人心的管理,要想留住核心員工,就需要用誠心、真心打開對方心扉,讓其有歸屬感、價值感,讓其與企業同心同力共發展。

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日期:2019年3月13日 | 關閉


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